Kehitysmallimme välitilinpäätös

Puolitoista vuotta sitten lähdimme yhteiselle matkalle luomaan Suomen liiketoimintayksikköömme uutta, yhteistä kehityksen toimintamallia, jonka tavoitteena on mahdollistaa kehityshankkeidemme tehokas toteuttaminen strategiamme todeksi tekemiseksi ja liiketoimintatavoitteidemme saavuttamiseksi – ja nyt on välitilinpäätöksen aika.

Asetimme kehitystyöllemme tavoitteet ja oheiset hypoteesit ohjaamaan toimintaamme ja muistuttamaan miksi ja mitä olemme tekemässä: 

Hypoteesi 1: asiakkaalle arvoa kasvattavat kehitysideat saadaan toteutettua nopeammin.
Hypoteesi 2: näkyvyys käynnissä oleviin kehityshankkeisiin lisääntyy.
Hypoteesi 3: meidän pitää rakentaa ketterä toimintakulttuurimme itse.
Hypoteesi 4: uuden toimintamallin pohjana on hyvä olla viitekehys ja coach tukemassa muutosta.
Hypoteesi 5: asiantuntijoiden osallistaminen uuden työskentelytavan luomiseen kasvattaa merkityksellisyyttä ja sitoutumista.
Hypoteesi 6: opimme tekemällä ja kokeilemalla; koko organisaation osaaminen sekä ymmärrys tulevaisuuden osaamistarpeista lisääntyy.
Hypoteesi 7: rakennamme pilotoinnin kautta kulttuuriamme sekä yhteistä kieltä ja työkaluja.
Hypoteesi 8: oppimisen, oivaltamisen ja osaamisen kasvun myötä kehitämme kulttuuriamme.

Hypoteeseista voi lukea tarkemmin myös aiemmista blogeista.

Kokonaisketterä / Lean / Agile

Päädyimme hyödyntämään kehitystyössämme Triarin Agile / Lean / Kokonaisketterä -viitekehystä, mikä onkin tuonut monilta osin meille sitä kaipaamaamme systemaattisuutta ja työkaluja, mutta myös ohjannut johtamista ja ohjausryhmätoimintaa strategiselta tasolta käytännön operatiiviseen arvopakettien käsittelyyn asti. Sen kautta saimme myös pohjaa scrum master- ja content owner -roolien selkeyttämiseen ja mm. muistutusta hankkeiden tavoitteiden ja menestyskriteereiden asettamisen sekä sisällön suunnittelun merkityksestä ja arvopakettien riittävän pieniin yksikköihin pilkkomisesta.

Oma lähestymistapamme on ollut alusta asti tehdä tästä meidän yritykseemme sopiva malli ja luoda samalla yhdessä myös uutta jatkuvan oppimisen ja parantamisen kulttuuria.

3stepIT Suomen yksikössä käyttöönotettu kehityshankeportfolio- ja kehitysmalli:

Matkan varrella olemme oppineet oppimaan esim. retrojen avulla. Yleinen ilmapiiri on kannustanut meitä kokeilemaan ja yrittämään sen sijaan, että ensin tehtäisiin kerralla paperilla valmiiksi ja sitten vasta lähdettäisiin toteuttamaan.

Suomen liiketoimintayksikkömme johtoryhmä on ollut vahvasti alusta asti tekemässä ja tukemassa tämän mallin eteenpäin viemistä ja tässä kohdin olemmekin todenneet, että suunta ja tämä toimintamalli on meille oikea ja että jatkamme tällä tiellä eteenpäin. Meillä on kuitenkin vielä paljon tehtävää. Aloitimme mallin mukaisen toiminnan laajemmassa mittakaavassa vuoden 2021 alussa samoihin aikoihin, kun käynnistimme uuden Business development -tiimimme toiminnan.

Ohessa on listattuna merkittävimpiä oppejamme ja suosituksiamme. Näistä useat ovat varmasti myös kehitystoimintaamme liittyvän kehittämisen painopistealueina loppuvuoden aikana, jotta arvopakettien avulla tuotettava arvo asiakkaillemme olisi entistä nopeammin saatavilla.

Tässä kiteytettynä merkittävimmät oppimme ja suosituksemme:

Johtaminen ja kulttuuri:

• Pidetään tavoite kirkkaana kaikilla tasoilla ja kaikessa tekemisessä – muistetaan kysyä ’Miksi?’
• Lähdetään liikkeelle ja korjataan / tarkennetaan matkalla
• Varmistetaan, että riittävä tuki on saatavilla kaikilla tasoilla, aina johtoryhmästä kehityshankkeiden ydinrooleissa toimiville sekä sidosryhmille asti
• Säännöllistä retroilua kaikilla tasoilla ja kaikessa tekemisessä – mahdollistaa oppimisen ja poisoppimisen
• Jatkuva viestintä on hyvin olennaista: Ei kerrota vain mallista ja hankkeista, vaan myös miksi tehdään ja mitkä ovat hyödyt? Ei malli, vaan asiakkaan arvo viestintäkärjessä.
• Resurssointi vaatii myös näkyvyyttä sekä harkintaa siitä, mihin, miksi ja keiden aikaa käytetään
  
  

Kehitysmalli:

• Portfolion johtamisessa on varmistettava, että kaikki hankkeet on huomioitu kokonaisuudessa
• Kehitettävien asioiden jakaminen riittävän pieniksi kokonaisuuksiksi
• Konseptointivaiheen merkitys ja sisältö ovat ytimessä
  • kokonaisuuden ja riippuvuuksien ymmärtämiseksi
  • tavoitteiden ja menestyskriteerien konkretisoinniksi
• Aluksi riittää helpot työkalut ja myös rooleja voi tarkentaa tekemisen kautta
• Säännölliset ja yhteiset työskentelyajat ja kalenterivaraukset ovat välttämättömiä
  
  
  

Käynnistysvaiheesta osaksi normaalia toimintaa

Olen ollut onnekas, kun olen saanut olla mukana tämän toiminnan käynnistäjäryhmässä alusta saakka sekä luotsaamassa Business development tiimimme alkuaskeleita yhdessä tiimiläisten kanssa. Yksi konkreettinen tulos on myös se, että Mikko Uosukainen on nyt aloittanut Business Development tiimin ohjaimissa Business Development ja Portfolio Managerin roolissa.

Tämä tarkoittaa myös sitä, että käynnistysvaihe on nyt virallisesti ohi ja yksi vaihe on omalta osaltani myös maalissa. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että kaikki olisi valmista, vaan enemmänkin sitä, että matka jatkuu ja kehitys kehittyy. Ja tekemällä oppimisen voima on tullut taas todettua käytännössä!

Toivottavasti tämä tehty kehitystyö näkyy pian konkreettisesti myös mahdollisimman monelle asiakkaallemme.

Johanna Puro-Grönblom
yksi ketterän kehitystoiminnan käynnistäjistä ja Director, Customer Operations

Tästä pääset tutustumaan aiempiin blogeihin aiheeseen liittyen:
Rohkeasti kokeillen rakennetaan uutta toimintamallia ja yrityskulttuuria
Katso hankeemme pilottitiimien yhteisen retron projektitason opit